仕事とマインドフルネス｜働く中で「気づくこと」は何を変えるのか

仕事をしていると、私たちは一日の中でたくさんのことに反応しています。

メールが届けば、そちらに注意が向く。
会議で思いがけない意見を言われれば、感情が動く。
仕事が重なれば、焦りながら優先順位を考える。
部下や同僚とのやりとりでは、相手の言葉を受け取り、自分の言葉を返す。

仕事とは、単に「作業をすること」ではありません。

注意を向ける。考える。判断する。感情が動く。人と関わる。そして、行動する。

こうしたことを、私たちは一日の中で何度も繰り返しています。

では、その一つひとつに自分はどのくらい気づいているでしょうか。

忙しいときほど、目の前の仕事をこなすことに精一杯になり、自分が何を考え、何を感じ、どんな状態で行動しているのかには気づきにくくなることがあります。

そこで一つの手がかりになるのが、マインドフルネスです。

この記事では、「仕事にマインドフルネスを取り入れると何がよくなるのか」という効果だけではなく、働くという営みの中で「気づくこと」がどのような意味を持つのかを考えていきます。

そもそも、仕事の中で私たちは何をしている？

「仕事」と聞くと、企画書を作る、営業する、商品を開発する、顧客に対応するといった業務そのものを思い浮かべるかもしれません。

でも、その業務をもう少し細かく見てみると、その背景ではさまざまなことが起きています。

注意を向ける

パソコンで資料を作っている途中に、メールの通知が入る。

返信しようとメールを開いたら、別の依頼が目に入る。

それに対応しているうちに、

「何をしていたんだっけ？」

となる。

こんな経験は珍しくありません。

私たちの注意は、ずっと一つの場所に留まっているわけではありません。

外から入ってくる情報にも、自分の頭の中に浮かぶ考えにも、次々と移動します。

仕事では、何に注意を向け、何から注意が逸れ、どこへ戻すのかが、日々の行動に関わっています。

考え、判断する

仕事では大小さまざまな判断をしています。

何から始めるか。
このメールにどう返信するか。
この提案を進めるか。
相手の意見を受け入れるか。
今、声をかけるべきか。

そのすべてを、一からじっくり考えているわけではありません。

経験を重ねるほど、私たちは過去の経験や習慣をもとに素早く判断できるようになります。

それは、仕事を効率よく進めるうえで必要なことでもあります。

一方で、いつもの判断が、いつでも今の状況に合っているとは限りません。

感情が動く

仕事の場面にも感情があります。

評価されればうれしい。
思いどおりにいかなければ焦る。
理不尽だと感じれば腹が立つ。
失敗すれば落ち込む。
新しい仕事には不安と期待が入り混じる。

「仕事だから感情を持ち込まない」

と思っていても、感情そのものをなくすことはできません。

むしろ大切なのは、感情があるかないかではなく、その感情が自分の判断や行動にどう関わっているのかに気づけるかどうかです。

人と関わる

多くの仕事は、一人では完結しません。

上司、部下、同僚、顧客、取引先。

自分とは異なる経験や価値観、立場を持つ人と関わりながら仕事を進めます。

同じ言葉でも、自分と相手では違う意味に受け取ることがあります。

自分にとって当たり前のことが、相手にとっては当たり前ではないこともあります。

仕事とは、業務を遂行するだけでなく、自分とは異なる人との間で調整し続ける営みでもあります。

「自動的に働くこと」は悪いことではない

マインドフルネスの説明では、「自動反応」や「自動運転」という言葉が否定的に使われることがあります。

しかし、自動的にできること自体が悪いわけではありません。

経験によって、仕事は自動化されていく

初めてやる仕事では、一つひとつ考えながら進めます。

ところが、経験を重ねると、

「この場合はこうする」

というパターンが身につきます。

毎回すべてをゼロから考えなくてよくなるからこそ、私たちは複雑な仕事を効率よく進められます。

これは人間にとって重要な能力です。

問題は「自動的であること」ではなく、気づけないこと

一方で、過去にはうまくいったやり方が、今の状況には合わないことがあります。

たとえば、

部下から質問される
↓
「まず自分で考えて」と答える

という対応が習慣になっているとします。

ある場面では、それが相手の成長につながるかもしれません。

でも、相手が本当に困っているときには、別の関わり方が必要かもしれません。

重要なのは、

いつもと同じ対応をしたことそのものではなく、自分がそう反応していることに気づけるかどうか。

気づくことができれば、

「今回はどうだろう？」

と今の状況を改めて見る余地が生まれます。

仕事におけるマインドフルネスとは？

マインドフルネスについては、マインドフルネスとは？意味・効果・やり方をわかりやすく解説で詳しく紹介しています。

仕事にマインドフルネスを取り入れるというと、

「職場で瞑想すること」

を思い浮かべるかもしれません。

瞑想はマインドフルネスを育む代表的な実践方法の一つですが、仕事におけるマインドフルネスは、それだけではありません。

今、自分に起きていることに気づく

会議中に、

「この人の意見には納得できない」

と思っている。

プレゼンの前に、

「失敗したらどうしよう」

と考えている。

仕事が重なって、

「早く全部終わらせなければ」

と焦っている。

まず、それに気づく。

自分の思考や感情をなくすのではなく、

「今、自分はこう反応している」

と捉えることが、マインドフルネスの入り口になります。

目の前で起きていることを見る

私たちは、今起きていることだけを見ているとは限りません。

過去の経験や、自分なりの解釈を通して状況を見ています。

「この人はいつも反対する」

と思っている相手の発言を聞けば、話の内容を十分に聞く前から、

「また反対している」

と受け取るかもしれません。

マインドフルネスは、自分の解釈をなくすことではありません。

自分がどのような見方をしているのかにも気づきながら、今起きていることを見る。

その姿勢を育てていくものです。

「反応しない」ことが目的ではない

マインドフルネスというと、

「何があっても動じない」
「感情的にならない」

ことを目指すように思われることがあります。

でも、人は反応します。

腹が立つことも、不安になることも、焦ることもあります。

大切なのは、反応そのものをなくすことではなく、反応している自分に気づくことです。

気づくことで、その反応にそのまま従う以外の可能性が生まれることがあります。

マインドフルネスは仕事の何に関わる？

仕事におけるマインドフルネスについては、ストレス、ウェルビーイング、注意、仕事のパフォーマンスなど、さまざまな観点から研究されています。

ただし、「マインドフルネスをすれば仕事ができるようになる」と単純に考えるのは適切ではありません。

ここでは、仕事の中でマインドフルネスが関わり得る領域を整理してみます。

注意と集中

仕事をしている間、私たちの注意はさまざまなところへ移ります。

マインドフルネスの実践では、

注意が逸れないこと

ではなく、

注意が逸れたことに気づき、必要に応じて戻すこと

を繰り返します。

これは瞑想だけの話ではありません。

資料を作っている途中で別のことを考えていたと気づく。

会議中に相手の話を聞かず、自分の反論を考えていたと気づく。

そこから、もう一度目の前の仕事や相手へ注意を戻す。

こうした「気づいて戻る」というプロセスは、仕事のさまざまな場面に関係します。

ストレス

仕事では、締め切り、人間関係、仕事量、役割など、さまざまなストレス要因があります。

マインドフルネスは、それらの原因を直接なくす方法ではありません。

自分の中にどのような反応が起きているのかに気づき、それとの関わり方を考えるための一つの方法です。

ストレスとの関係については、ストレスとマインドフルネスで詳しく扱っています。

感情と判断

たとえば、会議で自分の提案を否定されたとします。

その瞬間、

「分かってもらえなかった」

という悔しさが生まれるかもしれません。

そして、

「相手は何も分かっていない」

と考える。

そのまま強く反論することもあるでしょう。

感情が判断に関わること自体が問題なのではありません。

でも、

「私は今、否定されたと感じて腹が立っている」

と気づくことができれば、

相手は何を言おうとしているのか。
自分は何に反応したのか。
今、何を伝える必要があるのか。

と、状況をもう一度見る余地ができます。

コミュニケーション

コミュニケーションでは、相手の話を聞いているつもりでも、実際には、

「次に自分が何を言うか」

を考えていることがあります。

あるいは、相手の言葉を聞きながら、

「つまり、こういうことでしょ」

と、自分の理解にすぐ置き換えていることもあります。

自分の反応や解釈に気づくことは、相手の話をもう少しそのまま聞くための入り口になります。

リーダーシップ

リーダーや管理職は、自分自身の判断だけでなく、その言動が周囲に与える影響も考える必要があります。

忙しいときに部下へどんな声をかけているか。

意見が合わない人にどんな態度を取っているか。

失敗した人にどう反応しているか。

自分では意識していない行動が、チームのコミュニケーションや雰囲気に影響していることもあります。

マインドフルネスは「よいリーダーになる方法」ではありません。

しかし、自分の状態や反応、周囲との関わり方に気づくことは、リーダーシップを振り返る一つの土台になり得ます。

研究では、仕事への効果はどこまで分かっている？

職場におけるマインドフルネスについては、さまざまな研究が行われています。

一方で、研究結果の読み方には注意が必要です。

2019年の職場でのマインドフルネス研修に関するランダム化比較試験のメタ分析では、マインドフルネス、ストレス、メンタルヘルス、ウェルビーイング、仕事上の成果などが検討されています。

さらに2025年に公表された、99研究・16,054人を対象とする系統的レビューとメタ分析では、マインドフルネス・プログラムと仕事のパフォーマンスとの関係が検討されました。受動的な対照群との比較ではタスク・パフォーマンスへの小さな効果がみられた一方、能動的な対照群との比較では明確な差がみられず、レビュー全体のエビデンスへの確信度も「very low」と評価されています。

そのためLayでは、

「マインドフルネスを導入すれば生産性が上がる」

といった単純な因果関係として捉えるのではなく、研究で何が示され、何がまだ分かっていないのかを区別して考えることを大切にしています。

仕事の中でできる短いマインドフルネス

マインドフルネスを仕事に取り入れるために、必ずしも長時間の瞑想をする必要はありません。

ここでは、日常の仕事の中でできる短い実践を紹介します。

マインドフルネスを「個人の努力」で終わらせない

ここまで読むと、

「では、社員一人ひとりがマインドフルネスを身につければ、職場はよくなるのか」

と思うかもしれません。

それほど単純ではありません。

個人が変わっても、環境が変わらなければ解決しないことがある

仕事量が多すぎる。

役割が曖昧。

上司に相談できない。

ハラスメントがある。

こうした問題は、個人が自分の反応に気づくだけでは解決できません。

WHOも、職場のメンタルヘルスへの対応として、個人向けの介入だけでなく、仕事量や勤務スケジュール、コミュニケーション、チームワークなどの労働条件に直接働きかける組織的介入を推奨しています。

「整える力」を求めすぎない

企業がマインドフルネスを導入するとき、

「ストレスがあっても自分で整えられる社員になってほしい」

という期待だけが強くなると、本来組織側が扱うべき課題が個人に戻されてしまう可能性があります。

WHOの職場のメンタルヘルスに関するガイドラインも、組織的介入、管理職へのトレーニング、個人向け介入などを複数のレベルで扱っています。

個人への「気づき」から、組織への「気づき」へ

マインドフルネスは、まず自分自身の経験に気づくことから始まります。

でも、仕事は一人では完結しません。

自分が変われば、相手との関係が変わることがあります。

関係が変われば、チームで起きていることの見え方が変わることがあります。

さらに、

「なぜ、このチームでは同じ問題が繰り返されるのだろう？」

「なぜ、誰も意見を言わなくなったのだろう？」

「なぜ、この忙しさが当たり前になっているのだろう？」

と視野を広げれば、個人だけではなく、チームや組織そのものに目を向けることができます。

自分に気づく。
相手との「あいだ」に気づく。
チームで起きていることに気づく。
組織を形づくっている仕組みに気づく。

Layでは、マインドフルネスを個人のセルフケアだけに閉じず、このように視野を広げていくことを大切にしています。

仕事にマインドフルネスを取り入れるということ

仕事にマインドフルネスを取り入れることは、職場で瞑想することだけではありません。

集中力を高めるためだけの方法でもありません。

仕事をしている自分に、今何が起きているのか。

何に注意を向けているのか。

どんな感情があるのか。

どんな前提で判断しているのか。

相手の言葉をどう受け取っているのか。

そして、自分たちの職場では何が繰り返されているのか。

もちろん、気づいたからといって、すぐに何かが変わるとは限りません。

それでも、気づかなかったものが見えるようになれば、

「いつもこうしている」以外の可能性を考える余地が生まれます。

マインドフルネスは、仕事をうまくこなすためだけの技術ではなく、自分の働き方、人との関わり方、そして自分たちがつくっている組織を見つめ直す一つの入り口にもなり得ます。