「心理的安全性の高い職場をつくりたい」組織やチームについて考える中で、この言葉を耳にする機会が増えました。
心理的安全性というと、「何でも言える職場」「仲のよいチーム」「安心して働ける環境」といったイメージを持つかもしれません。どれもまったく関係がないわけではありません。しかし、心理的安全性という概念が本来扱っているのは、もう少し具体的な問題です。
たとえば、会議で、「その進め方には問題があるかもしれません」と思ったとします。それを口に出せるでしょうか。仕事が分からないとき、「分かりません。教えてください」と言えるでしょうか。自分のミスに気づいたとき、「私が間違えました」と早い段階で伝えられるでしょうか。
こうした行動には、少なからず人間関係上のリスクがあります。
- 「能力がないと思われるかもしれない」
- 「面倒な人だと思われるかもしれない」
- 「上司に嫌われるかもしれない」
- 「評価が下がるかもしれない」
心理的安全性を理解する鍵になるのが、この「対人リスク」という視点です。
こうした視点は、マインドフルネスと組織開発｜「個人を整える」から「関係性と組織を見る」へで扱っている、個人から関係性・組織へ視野を広げる考え方ともつながります。仕事の中でのマインドフルネスの気づきについては、仕事とマインドフルネス｜働く中で「気づくこと」は何を変えるのかでも紹介しています。
心理的安全性とは、「対人リスク」を取れるかどうかに関わる
組織行動研究者のAmy Edmondsonは、1999年の研究で「チームの心理的安全性（team psychological safety）」を、対人リスクを取るうえで、このチームは安全であるというチームメンバーに共有された信念として提示しました。
ここで重要なのは、「安心感」という漠然とした気分だけを指しているわけではないことです。
仕事では、以下のような行動が必要になることがあります。
- 質問する
- 助けを求める
- 分からないと言う
- 失敗を報告する
- 異なる意見を出す
- 問題を指摘する
しかし、こうした行動には、以下のような対人関係上のリスクを感じることがあります。
- 「無知だと思われる」
- 「能力がないと思われる」
- 「邪魔をする人だと思われる」
- 「否定的な人だと思われる」
心理的安全性は、こうしたリスクを伴う行動を取るときに、「このチームでは、それをしても大丈夫だろう」と思えるかどうかに関係する概念です。
「何でも言える」ことが、心理的安全性ではない
心理的安全性について、「何でも言える職場」と説明されることがあります。分かりやすい表現ではありますが、少し注意が必要です。心理的安全性が高いからといって、何を言っても許されるわけではありません。
相手を傷つける言葉や差別的な発言、ハラスメントまで受け入れるという意味ではありませんし、仕事上の責任を果たさなくてもよいということでもありません。
また、心理的安全性が高いことと、意見が一致していることも同じではありません。むしろ、以下のような違いを表明する必要がある場面もあります。
- 「私はその案には反対です」
- 「別の方法も検討したほうがよいと思います」
- 「このまま進めることには懸念があります」
心理的安全性とは、対立がない状態というよりも、異なる意見や疑問を出したことで、人間関係上の不利益を受けるのではないかという不安が過度に強くない状態として考えることができます。
「仲がよいチーム」とも同じではない
メンバー同士の仲がよければ、意見を言いやすいこともあるでしょう。しかし、仲がよいことと心理的安全性が高いことは同じではありません。
たとえば、いつも和やかで、メンバー同士の関係もよいチームがあったとします。それでも、以下のように思い、違和感を口にしないことはあります。
- 「空気を悪くしたくない」
- 「みんなが賛成しているのに反対しづらい」
- 「この人との関係を壊したくない」
表面的には穏やかでも、以下のようなことが起きているかもしれません。
- 問題を指摘しない
- 反対意見を言わない
- 失敗を共有しない
逆に、活発に意見が交わされるチームでも、異なる意見を出したことで人格を否定されたり、不当に扱われたりしないのであれば、それだけで心理的安全性が低いとは言えません。
「居心地がよいか」だけでは、心理的安全性を判断できないのです。
なぜ、人は「言わない」ことを選ぶのか
会議で問題に気づいたのに、何も言わなかった。分からないことがあったのに、質問しなかった。仕事が遅れているのに、相談しなかった。あとから見ると、「なぜそのとき言わなかったのだろう」と思うことがあります。
しかし、その場にいる本人にとっては、言わないことに理由がある場合があります。
- 以前、質問したら「それくらい自分で考えて」と言われた
- 反対意見を出したら「いつも否定から入るよね」と言われた
- ミスを報告したら、強く責められた
- 相談しても「忙しいから後にして」と繰り返し言われた
こうした経験が重なれば、「ここでは質問しないほうがいい」「問題は自分で何とかしたほうがいい」と考えるようになることがあります。
発言しないことを、単に「本人が消極的だから」と見るだけでは、その背景にある関係が見えなくなります。
「もっと意見を言って」と言うだけでは変わらない
会議で発言が少ないと、「もっと自由に意見を言ってください」と促すことがあります。それでも、意見が出ないことがあります。
こうしたことが繰り返されれば、言葉としては「意見を歓迎している」のに、実際のやりとりでは、「違う意見は歓迎されない」というメッセージが伝わることがあります。
人は、組織が掲げている言葉だけではなく、実際に何が起きたかを見ています。
心理的安全性を考えるときには、「発言を促しているか」だけではなく、「誰かが発言したあと、何が起きているか」を見る必要があります。
心理的安全性は、一人ではつくれない
心理的安全性を、「自信を持って発言する力」と考えると、個人の問題になります。しかし、Edmondsonが扱ったチームの心理的安全性は、一人の性格や能力ではなく、チームに共有された認識です。
ある人が勇気を出して意見を言っても、以下のようなことが繰り返されれば、「もっと勇気を持とう」だけでは解決できません。
- 笑われる
- 無視される
- 強く否定される
- その後の仕事で不利に扱われる
反対に、以下のような経験が積み重なれば、「ここでは言っても大丈夫そうだ」という認識につながる可能性があります。
- 質問したら説明してもらえた
- ミスを報告したら、責任追及だけでなく原因を一緒に考えた
- 異なる意見を言っても、まず理由を聞いてもらえた
- 分からないと言っても、能力そのものを否定されなかった
心理的安全性は、誰か一人が「つくる」というより、日々のやりとりを通して形成されていくチームの状態として見ることができます。
個人のセルフケアだけで終わらせず、関係やチームを見る視点については、企業のマインドフルネス研修を「セルフケア」で終わらせないためにでも扱っています。
リーダーの関わりは重要。でも、リーダーだけを見ればよいわけではない
職場の心理的安全性を考えるとき、リーダーの関わりは重要です。上司やリーダーは、以下のような行動を通して、チームに影響を与えます。
- 誰の意見を聞くのか
- 失敗にどう反応するのか
- 自分にも分からないことがあると認められるのか
- 反対意見をどう扱うのか
一方で、心理的安全性を、「リーダーが優しくすればよい」という話にすることにも注意が必要です。
同僚同士で、以下のようなことが続けば、それもチームの認識に影響します。
- 誰かの発言を笑う
- 発言した人を陰で批判する
- 特定の人の意見だけを無視する
さらに、評価制度や意思決定の仕組み、役割や権限のあり方など、組織の仕組みが発言しにくさに関係している場合もあります。組織環境の要因を個人の問題に還元しない視点については、職場ストレスはなぜ生まれる？個人と組織の両面から考えるでも詳しく扱っています。
心理的安全性を見るときには、個人から関係、チーム、組織へと視野を広げることが必要です。
心理的安全性が高いと、職場は「ぬるくなる」のか
心理的安全性について、「重視すると、ぬるい組織になるのではないか」と考えることがあります。
しかし、心理的安全性は、仕事に厳しくするか、優しくするかという話ではありません。
仕事では、目標について話し合ったり、問題を指摘したり、改善を求めたりする必要があります。同時に、「このままでは目標を達成できない」「この方法には問題がある」「ここが分からない」と伝える必要がある場面もあります。
心理的安全性に関係するのは、そうした仕事に必要なことを伝えるときに、どのような対人リスクを感じるかです。
心理的安全性は、「厳しいか、優しいか」ではなく、仕事に必要なことを伝えるときの対人リスクに関わる概念です。
研究では、心理的安全性と何が関係しているのか
Edmondsonの1999年の研究では、製造企業の51のワークチームを対象に、心理的安全性、チーム学習行動、パフォーマンスなどの関係が検討されました。その結果、チームの心理的安全性は、学習行動と関連していました。
ここでいう学習行動には、フィードバックを求める、情報を共有する、問題について話し合うといった、チームが学習するための行動が含まれます。
その後、心理的安全性に関する研究は広がっています。Frazierらが2017年に発表したメタ分析では、136の独立したサンプル、22,000人を超える個人と約5,000のグループを対象として、それまでの研究が統合されました。心理的安全性に先行する要因や、仕事上の行動・成果との関連などが幅広く検討されています。
一方、心理的安全性は、チームや組織で起きることのすべてを説明する万能な概念ではありません。仕事の成果には、能力、仕事の設計、利用できる資源、目標、役割、意思決定、リーダーシップ、組織制度など、さまざまな要因が関係します。
したがって、「心理的安全性を高めれば、チームの成果が上がる」と一直線に捉えることには注意が必要です。
マインドフルネスと心理的安全性は、同じものではない
では、マインドフルネスと心理的安全性には、どのような関係があるのでしょうか。まず明確にしておきたいのは、
マインドフルネスと心理的安全性は、異なる概念です。
マインドフルネスでは、自分の注意や思考、感情、身体感覚など、今起きている経験に気づくことを大切にします。一方、心理的安全性は、対人リスクを取ることについてのチーム内の共有された認識に関係します。
個人が瞑想をしたからといって、それだけでチームの心理的安全性が高まるわけではありません。
ただ、マインドフルネスの視点から、以下のように自分の反応に気づくことはできます。
- 「今、自分は相手の発言にどう反応しただろう」
- 「反対意見を聞いた瞬間、何を感じたのだろう」
- 「相手が話している途中で、否定する準備をしていなかっただろうか」
そこから、「自分の反応は、相手が次に発言することにどんな影響を与えているだろう」と、関係へ視野を広げることもできます。相手の話を聞きながら自分の反応に気づき、自分と相手のあいだを見るというプロセスについては、マインドフル・コミュニケーションとは？「話す・聞く」の前に気づくことで詳しく扱っています。自分の思考や反応そのものに気づく働きについては、メタ認知とは？マインドフルネスとの関係をわかりやすく解説でも紹介しています。
マインドフルネスによって心理的安全性が高まるという意味ではありません。ここでは、自分への気づきから、自分と相手の関係や、チームの中で起きている相互作用へと視野を広げて考えます。
マインドフルネスと心理的安全性の研究は、まだ限定的
マインドフルネスと心理的安全性を直接扱った研究もありますが、この領域の研究はまだ限定的です。
たとえば、2022年に発表された米国のリモートワーカーを対象とした研究では、勤務先から提供されたマインドフルネス瞑想アプリ「Calm」の職場での利用と、チーム・マインドフルネスや心理的安全性との関係が調べられました。調査対象となったリモートワーカーでは、勤務中にCalmを利用する機会があることや、チーム内でCalmについて話すことと、心理的安全性との間に一部で肯定的な関連が報告されました。
ただし、この研究は一時点での関連を調べた横断調査です。そのため、「マインドフルネスを行ったから心理的安全性が高まった」という因果関係を示したものではありません。
回答者の割合が低いことや、特定のアプリを福利厚生として提供された従業員を対象としていることなど、研究上の限界もあります。
したがって、現時点で、「マインドフルネスを導入すれば心理的安全性が高まる」と結論づけることはできません。
心理的安全性を見るなら、「発言する人」だけを見ない
職場で誰かが発言しないとき、「もっと積極的になってほしい」「自分から発言してほしい」と思うことがあります。しかし、心理的安全性の視点から見るなら、発言しない人だけを見るのでは不十分です。
- 誰かが質問したとき、周囲はどう反応しているか
- 間違いを報告した人は、そのあとどう扱われるか
- 反対意見を言った人の話を、最後まで聞いているか
- 分からないと言った人を、能力がない人として見ていないか
- リーダー自身が、自分の分からなさや間違いを認めているか
- 問題を指摘した人よりも、問題を隠した人のほうが得をする仕組みになっていないか
見るべきなのは、「なぜ、この人は発言しないのか」だけではなく、「このチームでは、発言した人に何が起きるのか」です。
心理的安全性は、日々の小さなやりとりから見えてくる
心理的安全性という言葉は、大きな組織課題のように聞こえます。しかし、それが表れるのは、日々の小さな場面です。
誰かが、以下のように言ったとき、そのあとに何が起きるでしょうか。
- 「分かりません」
- 「間違えました」
- 「私は違うと思います」
- 「少し助けてほしいです」
以下のようなことが起きます。
- 質問される
- 理由を聞かれる
- 一緒に考える
- 無視される
- 笑われる
- 責められる
- 話題を変えられる
こうしたやりとりが積み重なり、「ここでは言っても大丈夫そうだ」あるいは、「ここでは言わないほうがいい」という認識がつくられていきます。
心理的安全性を考えることは、抽象的な「安心できる職場」を目指すことだけではありません。人と人のあいだで、日々どのようなやりとりが繰り返されているのかを見ることでもあります。
まとめ｜「言える人」をつくるのではなく、「言ったあと」を見る
心理的安全性というと、「もっと発言できる人になろう」「もっと積極的に意見を言おう」という個人への働きかけを考えることがあります。しかし、心理的安全性は、一人の勇気だけでつくられるものではありません。
以下のような行動を取ったときに、周囲がどう反応するのか。
- 質問する
- 助けを求める
- 間違いを認める
- 違う意見を言う
- 問題を指摘する
その経験が繰り返される中で、「ここでは言っても大丈夫そうだ」「ここでは黙っていたほうがよさそうだ」という認識が形成されていきます。
だからこそ、心理的安全性を考えるときには、「なぜ言わないのか」だけではなく、「言ったあと、何が起きているのか」を見る必要があります。
そして、マインドフルネスからこの問題を見るなら、まず、自分の反応に気づく。そこから、以下のように視野を広げることができます。
- 自分の反応が相手にどう影響しているのか
- 自分と相手の間で何が繰り返されているのか
- チームではどのような行動が歓迎され、どのような行動が避けられているのか
心理的安全性は、個人の心の中だけにあるものではありません。人と人の「あいだ」で繰り返されるやりとりに目を向けることが、チームの心理的安全性を考える一つの入口になります。
